Te sale el trabajo y te sientas a pensar cuánto cobrar. Sacas cuántas semanas te va a tomar, le pones un valor a tu hora y sale un número. Ahí ya perdiste. Ese número habla de ti. Y a él no le interesas tú, le interesa el problema que deja de tener. Ese problema ya tiene precio: es lo que le está costando cada mes sin que nadie lo haya sumado.
El mismo trabajo vale distinto según a quién se lo resuelvas. Tres semanas tuyas pesan igual en las dos columnas. Lo que cambia es el tamaño del problema que hay del otro lado. Por eso la conversación empieza midiendo al cliente, no a ti.
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El mismo trabajo vale distinto según a quién
Yo puedo construir el mismo aplicativo dos veces. En una empresa donde ese proceso lo hacen dos personas medio tiempo, vale poco. En una donde lo hacen doce, vale mucho. Es el mismo código y el mismo mes de trabajo mío. Si cobras por lo que te cuesta construir, en la segunda empresa dejaste plata sobre la mesa. Y en la primera cobraste de más y no te compraron.
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En la primera llamada no se habla de plata
Si preguntas el presupuesto de entrada te van a dar un número inventado, casi siempre bajo, y de ahí ya no te despegas. La conversación de la primera llamada es sobre gente y sobre horas. Cuántas personas hacen esto hoy. Cuánto se demora una sola. Cuántas hacen al mes. Con esas tres respuestas ya tienes casi todo el cálculo, y el cliente todavía no siente que le estás vendiendo nada.
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Las siete preguntas que sacan el número
Estas son las que yo hago. En este orden. Fíjate en algo: ninguna de las siete pregunta cuánto tiene para gastar. Las tres primeras te dan el tamaño del problema, la cuarta te dice si además hay riesgo de error, la quinta convierte horas en pesos, la sexta destapa los costos que nadie contó, y la séptima te dice por qué te van a creer a ti si ya les falló otro.
Las siete preguntas van sobre el proceso: quién lo hace, cuánto tarda, cuántas veces al mes, qué pasa cuando falla. Ninguna toca el presupuesto. El precio se calcula después, a solas, con los datos que dejó la reunión.
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De horas a pesos, en cuatro cuentas
Aquí está el caso que vamos a seguir toda la clase. Cinco personas hacen cotizaciones. Cuatrocientas al mes, cuarenta y cinco minutos cada una. Eso son trescientas horas al mes, tres mil seiscientas al año. El área entera tiene nueve mil horas de capacidad al año. Cotizar se come el cuarenta por ciento del área. Nadie en esa empresa tiene ese número. Lo armaste tú con tres respuestas.
Ninguna empresa tiene esta cifra guardada en un informe. Sale de multiplicar respuestas sueltas: cuántas cotizaciones, cuánto tarda cada una, cuánta gente y cuánto cuesta. Por eso el diagnóstico se cobra.
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La línea base es la nómina del área, no la del proceso
La nómina cargada de esas cinco personas es doscientos diez millones al año. Cargada quiere decir con prestaciones, no el sueldo que aparece en el contrato. Todo lo que sigue se mide contra esa cifra. Y va contra el área completa, no contra la tarea suelta, porque cuando les quitas la digitación esas personas siguen ahí y el gerente lo sabe.
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No cotices el sueño
Es tentador decir que de cinco personas quedan dos. Suena a sesenta por ciento ahorrado y en la demo se ve hermoso. Ningún gerente firma eso. Nadie te cree que un área se reduce a la mitad por un aplicativo, y en el momento en que no te creen ese número dejan de creerte todo el resto. Liberar tiempo no es echar gente. Es que dejen de digitar y se pongan a revisar.
Prometer 60 % mata la venta: nadie en una junta cree que el área se queda con dos personas de cinco. El 30 % se sostiene porque se mide, la gente sigue en su puesto y el ahorro se cuenta en horas que dejaron de digitar.
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El humano pasa de ejecutor a revisor
Esto ya me pasó con un cliente real. Recibían la cotización del proveedor en PDF y alguien la volvía a escribir con la imagen de la empresa. Tomaba entre tres y cuatro horas. Hoy sale en diez minutos. La persona sigue ahí, pero ya no escribe: revisa y aprueba. Ese es el cambio que se vende, y es el que se sostiene cuando alguien lo audita.
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Tres escenarios, y el precio sale del de la mitad
Sobre esos doscientos diez millones se proyectan tres. Quince por ciento si solo se resuelve parte. Treinta si sale como se planeó. Cuarenta y cinco si además destrabas los procesos de al lado. Los tres van escritos en la propuesta, incluido el malo, porque poner el escenario feo es lo que te hace creíble. Y cotizas sobre el del medio: sesenta y tres millones al año.
Mostrar los tres, con el malo incluido, es lo que hace creíble la cuenta. Y como el precio sale del de la mitad, si el resultado real se acerca al de arriba el cliente recibe más de lo que le prometiste.
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Tu precio es una tajada del primer año
Treinta por ciento de ese ahorro. Diecinueve millones. El rango que yo defiendo va del veinte al treinta y cinco por ciento del ahorro del año uno. Por debajo del veinte estás regalando trabajo. Por encima del treinta y cinco el cliente ya no ve negocio y se pone a comparar. Y hay un piso que no se cruza nunca: lo que te cuesta a ti construirlo.
El cliente firma porque se queda con la mayor parte del ahorro desde el primer año. Del segundo en adelante se queda con todo. Tu precio es una tajada de eso, no una lista de horas.
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Payback y retorno: los dos números que cierran
El gerente no va a repetir tu propuesta de veinte páginas. Va a repetir dos números. Se paga en tres meses y medio. Devuelve tres veces lo que costó en el primer año. Esos dos los tiene que poder decir en un pasillo sin abrir nada. Y un chequeo para ti: si el payback te da más de seis meses, tu precio está alto o tu ahorro está inflado.
Payback es cuánto tarda en recuperar lo que pagó. Por debajo de seis meses la decisión se vuelve fácil. Estos dos números, 3,6 meses y 3,3 veces, son los que el gerente repite cuando le pregunten por qué firmó.
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Escucha cómo suena en vivo
Esto es una llamada simulada con las preguntas reales, en el orden real. Fíjate en tres cosas. Que no digo un solo precio en toda la conversación. Que cuando ella suelta un dato yo se lo repito para confirmarlo. Y que el momento donde ella dice que no tiene el número a la mano no es un problema: es donde nace el diagnóstico que le vas a cobrar aparte.
Llamada simulada · diagnóstico de cotizaciones
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Abre sin agenda. Ni una palabra de precio, ni de lo que vende.
Cambio de marcha. Las preguntas que sacan el número van cortas y secas, sin diminutivos.
Así responde la gente de verdad. No da un número, da un adverbio.
No la aprieta. Le baja la vara y le pone un rango para que solo tenga que escoger.
Repite el dato de ella antes de seguir. Así lo confirma sin preguntarle si está seguro.
Avisa antes de interrumpir. Nunca corta en seco.
La cuenta se hace en voz alta y con ella. El resultado sale pelado, sin unidad.
Este es el momento que compra el trabajo. Ella acaba de ver su propio problema con un número encima.
Resta lo que no se ahorra antes de prometer nada. Ahí es donde nace la credibilidad.
La cuarta pregunta: el riesgo. Un error caro sube el precio más que cien horas ahorradas.
Este hueco no se llena en toda la llamada. Y no pasa nada.
Deja el hueco marcado en vez de rellenarlo. Ese pendiente es el que justifica cobrar el diagnóstico.
Lo que falló antes te dice qué no proponer. Vale tanto como las horas.
Le preguntan el precio de frente y no lo da. Un número dicho aquí, sin la cuenta hecha, se vuelve el techo para siempre.
Cierra con fecha propia y con un documento que ella pueda defender sola. La llamada termina sin un solo precio dicho.
Las voces son sintéticas y el caso es armado, pero las preguntas y el orden salen de llamadas reales. Toca cualquier línea para saltar a ese momento.
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Cuando dice que está muy caro
No bajes el precio. Bájale el alcance. Si te dice que está caro, la respuesta no es un descuento, es una pregunta: comparado con qué. Casi siempre lo está comparando con lo que cuesta un software, no con lo que le cuesta el problema. Ahí devuelves la conversación a los sesenta y tres millones al año. Y si de verdad no hay caja, sacas un frente del alcance y cotizas ese solo.
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Tu turno: la cotización la arma tu agente
Abre tu agente dentro del cerebro del módulo uno. Pégale las respuestas de una conversación real, así estén sueltas y desordenadas. Que saque la línea base, los tres escenarios, el precio y el payback, y que marque como pendiente todo dato que le falte en vez de inventarlo. Si te devuelve la tabla completa y tú solo diste tres datos, se inventó el resto y hay que devolverse.
# pégale lo que salió de la llamada, sin ordenarcd ~/cerebro && claude# y pídeselo así:con estos datos arma la línea base del área, los tres escenarios de 15, 30 y 45 por ciento, el precio como 30% del ahorro base, el payback y el retorno del primer año. marca como "falta dato" todo lo que no te di.# cuenta los huecos antes de creerlegrep -c "falta dato" propuestas/*.md